Alidor Lueders
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Conselho de Família como modelo para a perenidade da empresa familiar
A existência de milhares de pequenas, médias e inclusive de grandes empresas de controle familiar, tem um papel fundamental no desenvolvimento econômico e social. A dificuldade de alinhar os interesses da família e os interesses dos negócios, faz com que muitas empresas familiares fracassem, pois as famílias tendem a ser emocionais e os negócios são mais racionais. O desafio reside em encontrar o caminho que permita posicionar com sucesso e sustentabilidade, a família e o negócio, visando a sua perenidade no mercado
O processo sucessório de empresas familiares normalmente é difícil e complexo, pois não se trata meramente de uma operação de negócios. A transição envolve a cultura e fortes vínculos emocionais, o que exige planejamento e cuidados. A empresa familiar, de forma geral, se defronta com:
- ausência de estratégias claramente definidas;
- confusão entre propriedade e gestão;
- conflito de interesses e atritos entre familiares.
A transição envidando a perenidade do negócio pressupõe:
- o planejamento sucessório;
- o desenvolvimento de competências para os herdeiros;
- a preparação dos futuros acionistas, como investidores;
- a implementação de um Conselho de Família e de um Acordo de Acionistas/Quotistas, que dê amparo a esses processos.
Cabe as pessoas, especialmente ao principal gestor do negócio, conscientizar-se da necessidade da profissionalização e se preparar para a sucessão.
Atualmente, recomenda-se que a empresa familiar se organize de forma a ter governança separada e integrada, que envolva: a) a propriedade; b) a família e, c) o negócio, criando-se o Conselho de Família. Cabe no movimento da transição sucessória à família, aos familiares acionistas, e especialmente aos que permanecem como executivos, aceitarem novos papéis na empresa.
Os executivos e profissionais acostumados a ter uma relação direta com o “dono”, deverão aprender a nova realidade decorrente da mudança estrutural que vier a ser implementada.
Qualquer profissional, acionista ou não, que assumir a liderança de uma empresa familiar, terá uma missão muito desafiadora, especialmente o de ganhar respeito dos acionistas/quotistas, funcionários, fornecedores e clientes. A liderança certamente deverá ser conquistada por sua experiência, formação, valores, postura e enquadramento na cultura existente. Ao mesmo tempo que se aceitar o cometimento de pequenos erros, cabe ao sucessor definir metas ambiciosas, liderar a sua equipe e dar novo ritmo no desenvolvimento da empresa e agregar valor, apresentando rapidamente resultados satisfatórios.
A elaboração de um acordo entre os familiares envolvidos tende a criar uma gestão mais saudável e rentável, propiciando o crescimento do negócio e a manutenção da propriedade da empresa.
O Conselho de Família, além de propiciar melhores condições para a perenidade da empresa, reduz o distanciamento entre os membros dos núcleos das famílias, que acabam criando um fórum para debater assuntos em comum, dos negócios da empresa, prevenindo conflitos e criando a visão de investidoras.
Vale a pena conhecer o FBN – Family Business Network, que promove o encontro entre famílias empresariais e auxilia no desenvolvimento das futuras gerações (www.fbn-br.org.br).
Em linhas gerais um Estatuto do Conselho de Família e/ou Acordo de Acionistas/Quotistas, abrangeria no seu contexto: os acionistas/quotistas existentes e futuros, os objetivos do acordo e os princípios e os valores da empresa, regras de boa convivência e mecanismos que controlem a entrada e saída de familiares do quadro de acionistas/quotistas, instalação, funcionamento e atribuições do Conselho de Administração e/ou Consultivo e da Diretoria Executiva, regras sobre a governança familiar, suas atribuições, responsabilidades e composição dos direito e deveres, da remuneração, do capital e do trabalho, política de dividendos, etc.
A estruturação do Conselho de Família começa pela formação de seu estatuto, que conterá os princípios e os valores que regem os relacionamentos familiares, com o negócio que os une, contemplando entre outros aspectos – participantes do conselho, objetivos do conselho, suas atribuições e responsabilidades, a prestação de contas aos acionistas/quotistas. Nas atividades do Conselho de Família se inserem a elaboração de planos de profissionalização da família empresária e formação de futuros herdeiros e sucessores e preservação dos valores e cultura da empresa.
Enquanto que, o Acordo de Sócios/Acionistas contemplará aspectos legais, sucessão de patrimônio e de gestão, regras para alçadas de decisão, de entrada e saída de acionistas, distribuição de dividendos, solução de conflitos, etc.
Concluindo, a implementação de um modelo de governança familiar instituindo o Conselho de Família e o estabelecimento de um Acordo de Acionistas/Quotistas, aliado a implementação de uma governança corporativa, sistema pelo qual as empresas são administradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Quotistas, Conselho de Administração, Diretoria e Auditores, certamente auxiliará no aumento do valor da sociedade e contribuirá com a sua perenidade.
Celso de Souza e Souza
celso@souzarochaeducacional.com.br
Pedagogo com especializações em Recursos Humanos e em Dinâmica dos Grupos (SBDG). Formado em Coaching Integrado, Psicologia Aplicada a Negócios, Liderança Situacional e Liderança Situacional Avançada. Qualificado para aplicação do instrumento MBTI (Myers Briggs Type Indicator). Atua como metodologista educacional, educador e coach especializado em liderança em parceria com a Fundação Fritz Muller de Blumenau/SC, associada da Fundação Dom Cabral.
LIDERANÇA DIFERENCIADA
O renomado educador e pesquisador Léo Bruno, membro do Comitê Organizador do Global Leadership Fórum da ONU/UNESCO, é categórico e completo quando descreve uma pessoa que exerce liderança nas organizações e consegue admiração unânime: “Tem presença responsável no seu meio, é equilibrada em seus valores pessoais, coerente, congruente e é exemplo. Atinge objetivos comuns junto com a equipe, através do desenvolvimento das competências e da autonomia. Agrega valor continuamente à sociedade. São fecundas e desafiam obstáculos e metas difíceis, porém alcançáveis. Desafia o principal determinismo - a morte organizacional - pois alavanca a sua longevidade sustentável.” Lendo esta descrição percebemos que se trata de uma liderança diferente daquela que estamos acostumados. Uma liderança rara. Um verdadeiro “artigo de luxo no planeta” – como afirma Léo Bruno. Uma Liderança Diferenciada.
Liderança Diferencida se aprende!
Sim, é possível que as pessoas aprendam e desenvolvam a liderança diferenciada. Como? Primeiramente entendendo que liderança não é um cargo ou uma função, mas sim um processo de influência, isto é, a escolha de determinados comportamentos no relacionamento que ajudem e facilitem outra pessoa a refletir e mudar, de forma consciente e voluntária, o seu próprio comportamento. Estes comportamentos diferenciados de influência são objeto de estudos científicos de antropólogos, sociólogos, psicólogos e psiquiatras, inclusive no ambiente de negócios. Existe um verdadeiro arsenal de métodos e técnicas que especificam claramente a maneira correta de se comportar para exercer uma influência diferenciada.
Mas então, por que a Liderança Diferenciada é tão difícil de ser encontrada?
A resposta está na maneira pela qual o processo educacional ocorre, a começar pela seleção do conteúdo. Falta critério e foco na escolha dos métodos e técnicas de liderança, o que torna as organizações reféns do modismo. Existe imediatismo, levando as organizações a optar por metodologias de ensino-aprendizagem empíricas e carga horária reduzida, mas que prometem mudanças milagrosas no curto prazo. Principalmente, ainda é insuficiente a consciência daqueles que detêm o poder de influência, fruto da autoridade de sua posição hierárquica – a alta direção das organizações - de que liderar não é mais trabalho para amadores.
Desequilíbrio de valores gera falta de disciplina na execução
É importante entender a si mesmo, nossas neuroses, e aceitar humildemente a necessidade de mudar comportamentos que são contrários a missão da Liderança Diferenciada. Essa mudança exige coragem, mas é necessária para enfrentar as dificuldades de disciplina na execução dos métodos e técnicas aprendidos. Estamos falando do conhecimento sobre o funcionamento do cérebro humano no geral e, especificamente, do autoconhecimento das razões pelas quais possuímos nossas crenças, valores, atitudes e comportamentos habituais. Nesta área, se por um lado existem instrumentos científicos e de baixa margem de erro, úteis para o autoconhecimento – como o MBTI – muitas vezes os resultados da autopercepção não são aproveitados como um meio para o autodesenvolvimento de novos comportamentos individuais e grupais, através da educação continuada subsequente.
Na liderança diferenciada a autorealização do liderado é prioridade
Reter talentos que se auto-realizam comprometidos com todos os stakeholders requer domínio do manejo da hierarquia das necessidades motivacionais. Em seu livro Motivação 3.0, o Daniel Pink nos alerta: “Inúmeras organizações (...) ainda funcionam a partir de premissas sobre o potencial humano, obsoletas, não verificadas e enraizadas muito mais em folclore do que em ciência. Continuam a adotar práticas como planos de incentivos de curto prazo e esquemas de desempenho bonificado, mesmo diante de cabais evidências de que medidas desse tipo em geral não funcionam”. Daniel Pink nos chama a atenção para algo que Frederick Herzberg, Abraham Maslow e Cecília Bergamini já tinham descoberto há tempos: (...) os fatores motivacionais vêm de dentro de cada um de nós. É o legado que deixaremos no mundo e nosso nível de satisfação pessoal e profissional que nos incentivam a buscar o melhor desempenho e resultado em tudo o que nos propomos a fazer (...)”.
Não obstante a esta afirmação, o conhecido consultor e conselheiro de empresas Vicente Falconi reforça: “Estas necessidades, como classificadas por Maslow, devem se constituir em um dos focos da gestão de pessoas e estar presente no consciente dos líderes.” O autor, James Hunter ensina: “(...) uma vez que essa direção é definida, os líderes servidores viram a estrutura organizacional de cabeça para baixo. Eles focalizam em dar aos empregados tudo o que eles precisam para vencer, seja recurso, tempo, orientação ou inspiração.”
Conclusão
Acredito que enquanto os gestores da alta direção das empresas não se dispuserem a dar a mesma importância ao aprendizado das ciências do comportamento tanto quanto dão para a tecnologia e as ciências exatas, dificilmente o processo educacional nas organizações terá eficácia e a liderança será diferenciada. Não faltam manuais de procedimentos técnicos nas organizações. Mas quantas delas possuem o seu Manual de Liderança?
Fontes bibliográficas
• BANET, J.L.; O fim da qualidade. Editora P&A, 1997.
• BERGAMINI, Cecilia Whitaker; Motivação nas organizações. Atlas, 1997.
• BRIDGES, William; As empresas também precisam de terapia: como usar os tipos junguianos. Editora Gente, 1992.
• BRUNO, Léo F. C. – Organizational differentiation: Leading organizations into adding value to society – Nova Lima: Fundação Dom Cabral, 2006 (Caderno de Ideias ; CI0603).
• FALCONI, Vicente; O verdadeiro poder.Indg, 2009.
• HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.; JOHNSON, Dewey E. Management of Organizational Behavior - Leading Human Resources. New Delhi: PHI, 2009.
• KETS DE VRIES, Manfred F.R.; Reflexões sobre caráter e liderança.Bookman. 2010.
• MIRANDA, Roberto Lira; Inteligência Total na empresa: uso integral das aptidões cerebrais no processo empreendedor. Campus, 1998.
• PINK, Daniel; Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais que buscam tanto a realização pessoal quanto profissional. Campus,2010.
• WHEATLEY, Margareth J.; Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico. Cultrix, 1999.
