Excelência nos Negócios

Teri Yanovitch

Como tornar memorável a experiência dos seus clientes

Especialista internacional, palestrante e consultora de excelência nos negócios. Considerada uma das maiores autoridades no campo de excelência empresarial, Teri Yanovitch tem colaborado com cerca de 300 empresas das 500 maiores da revista Fortune para aculturar organizações e os seus sistemas de gestão a alcançar excelência nos negócios. Atuou por mais de dez anos no Disney Institute e anteriormente com Philip Crosby, o fundador do conceito Zero Defeitos. Atualmente dedica-se a trabalhar com empresas ao redor do mundo para criar e implementar culturas de excelência empresarial

A forma como os clientes são tratados é geralmente o diferencial entre as empresas que são bem sucedidas e aquelas que fracassam. As organizações que definem claramente como seus clientes devem ser tratados dão a seus funcionários padrões com os quais eles podem se comprometer. Esses padrões de atendimento proporcionam o modelo de conduta que deve ser seguido para oferecer um serviço consistente.

Os padrões de atendimento são diferentes dos valores organizacionais. Os valores são importantes e fornecem um compasso de ética e moralidade à organização, quando aplicados. Por muitos anos, a  Johnson & Johnson foi muito admirada porque seguia fielmente a seu credo de valores na tomada de decisões e execução de suas operações. Alguns dos valores que tipicamente encontramos em muitas organizações incluem integridade, trabalho em equipe, diversidade, repeito pelos outros, criatividade e inovação. Embora sejam importantes, nem sempre são mensuráveis e claros na forma como devem ser executados.

Os padrões de serviço são diferentes. Eles são inegociáveis e determinam claramente a maneira como o funcionário deve interagir com um cliente. Eles ajudam os funcionários a entenderem o que devem fazer e como devem se comportar. Por exemplo, a rede de hotéis Ritz Carlton, muito conhecida por seu atendimento de nível internacional, identifica seus padrões Gold de atendimento assim:

1. Na chegado do hóspede, cumprimentar de modo cordial e sincero. Use o nome do cliente.
2. Antecipar e atender as necessidade de cada cliente.
3. Despedida afável. Dê um adeus caloroso e use o nome do cliente.

Se os funcionários não são providos de padrões claros, eles poderão criar seus próprios padrões ou continuar a utilizar aqueles que aprenderam em um emprego anterior. A falta de padrões de atendimento claros também aumenta a chance de serviço inconsistente. Cada funcionário e cada departamento escolherá o tipo de atendimento que desejam fornecer. Você já não lidou com uma organização que tem um serviço excepcional em um departamento, porém fornece um nível de serviço muito diferente, talvez até medíocre em outro departamento?  Sem padrões claros, não há uma experiência consistente para o cliente ao se oferecer um serviço excepcional.

Estudos mostram que os colaboradores que são altamente valorizados e bem treinados por suas
organizações oferecem serviços de melhor nível aos clientes. Portanto, devem ser criados padrões de atendimento que serão utilizados tanto para os clientes externos como para os clientes internos. Por exemplo, a Walt DisneyWorld, referência para muitas organizações por exercer as melhores práticas de serviços aos clientes, identifica seus padrões assim:

1. Segurança
2. Cortesia
3. Presentação
4. Eficiência

A segurança é definida como o cuidado dado aos clientes, as precauções tomadas  com eles e sempre ficar atento ao que está acontecendo com eles. Cortesia significa ser ostensivamente amigável, sorrindo e demostrando alegria sempre. Presentação significa estar ciente de sempre estar em cena, diante dos olhares e julgamentos dos clientes e permanecer no personagem; portanto, sua fantasia e conduta devem sempre se manter fiéis ao “papel” para o qual  foi contratado. Eficiência denota desempenhar sua tarefa de modo eficaz, sem desperdício, constantemente buscando formas de melhorar.

Esses mesmos padrões são aplicados internamente com os colaboradores, que são chamados de “membros do elenco”. Como colegas de trabalho, segurança quer dizer estar atento nos bastidores para assegurar que práticas seguras estejam sendo seguidas. Ser amigável e demostrar cortesia com os companheiros, membros do elenco, nunca dizer “esse não é meu trabalho”, e ser solícito. Presentação significa reconhecer que o trabalho que os outros realizam preserva a integridade dos cenários, figurinos e fantasias. Por fim, eficiência se refere à forma que cada um passa o resultado de seu trabalho para a próxima pessoa e completa as tarefas pelas quais é responsável.

A elaboração dos padrões de serviço deve derivar da conexão emocional que a organização pretende criar com seus clientes. Na rede de hotéis Ritz-Carlton, o que se pretende transmitir através do tema atendimento” é: “somos damas a cavalheiros servindo damas e cavalheiros”. Por sua vez, a Walt Disney World, em relação ao mesmo tema, pretende transmitir: “criamos alegria ao oferecer o melhor em entretenimento para pessoas de todas as idades, de todos os lugares”. O segredo é identificar quais os comportamentos, que, se realizados de forma consistente, darão vida a esse tema. Esses padrões não devem mudar de acordo com os dias do mês, com a correria do dia-a-dia, com a situação da economia, ou qualquer outra situação que possa aparecer. Eles devem ser sempre os mesmos 365 dias por ano, 24/7.

Como diretriz para desenvolver seus próprios padrões de atendimento, tenha em mente estas três dicas:

1. Cada padrão deve ser único em relação aos demais. Cortesia e simpatia são muito semelhantes. Exatidão e precisão são praticamente a mesma coisa. Padrões semelhantes não ajudarão seus colaboradores a  tomarem decisões se você está priorizando a utilização dos padrões de atendimento para habilitá-los a tomar decisões;
2. Cada padrão deve ser acionável e mensurável;
3. Os padrões devem focar no atendimento ao cliente. Por exemplo, muitas organizações querem fazer de “trabalho em equipe” um padrão. Trabalho em equipe não é um padrão de atendimento, é um valor ou processo interno importante para atingir resultados.

Uma vez que a organização definiu seus padrões de atendimento, estes padrões devem ser comunicados e incorporados na malha da organização. Eles devem ser comunicados durante a entrevista e processo  seletivo, no processo de admissão, reforçados através do reconhecimento, e tidos como parte do processo  de avaliação de desempenho. A tolerância zero para a não-aderência deve ser praticada se eles realmente irão se tornar parte integral da cultura da organização.


Leia mais aqui

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Alidor Lueders

DPL Consultoria Empresarial

Conselho de Administração ou Consultivo – como forma de agregar valor à empresa

Inovar no modelo gerencial hierárquico para um modelo mais compartilhado e/ou contrabalançar de maneira equilibrada as visões de longo prazo com projetos de curto prazo, podem ser bons motivos para reavaliar a estrutura da empresa, instituindo práticas de Governança Corporativa. Devemos levar em consideração que numa empresa, o exercício do poder e de controle é função de uma estrutura institucional. Cabe a administração fazer com que o comportamento das pessoas nas organizações e o caráter psicológico dos agrupamentos sejam levados em consideração, no estabelecimento e integração do negócio, missão, visão e valores, que devem ser acordados na alta administração e compartilhados e suportados por toda a empresa. A criação de um Conselho de Administração ou Consultivo agregaria valor a empresa?

Tem-se evoluído no que diz respeito a princípios e práticas da boa Governança Corporativa, consolidadas pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, em Código de Melhores Práticas, que se aplica a qualquer tipo de organização, independentemente do tamanho, natureza jurídica ou tipo societário.
E é exatamente por que a Governança Corporativa alinha os interesses dos sócios/acionistas, na qualidade de proprietários e/ou controladores, que se tem recomendado a adoção dos princípios e das práticas a todas as empresas, especialmente no que diz respeito à administração, criando-se um Conselho de Administração e/ou Conselho Consultivo. Os princípios básicos da Governança Corporativa são:

• Transparência – a obrigação e o desejo de informar para as partes interessadas (acionistas, sócios, empregados, fornecedores, clientes, governo, etc.) as informações que sejam de seu interesse e não apenas as impostas por disposição legal. A adequada transparência resulta em clima de confiança, nas relações da empresa, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros.
• Equidade – caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais interessados.
• Prestação de Contas (accountability) – os administradores (Diretores e Conselheiros) devem prestar contas de sua atuação, assumindo a responsabilidade de seus atos ou omissões.
• Responsabilidade Corporativa – cabe aos administradores zelarem pela sustentabilidade da empresa, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. 

Conceitualmente, o Conselho de Administração, é um órgão da administração e de decisão colegiado, encarregado de decisão da empresa em relação ao seu direcionamento estratégico. Seu papel é ser o elo entre os sócios/acionistas e a Diretoria, supervisionando-a, orientando-a e prestando contas aos sócios/acionistas. O Conselho de Administração, se o Estatuto Social o prever, é eleito pela Assembléia Geral dos Acionistas, ou no caso de outros tipos societários, indicado pelos sócios controladores, por prazo de até três anos, cujas atribuições devem estar previstas no Estatuto Social ou Contrato Social da empresa.

Cabe ao Conselho de Administração, proteger e criar valor para a empresa, otimizar o retorno do investimento a longo prazo e procurar o equilíbrio entre os anseios dos sócios/acionistas e demais partes interessadas (governo, empregados, fornecedores, clientes e comunidade). O Conselho deve zelar pelos valores e propósitos da empresa e traçar as suas estratégias, em benefício da empresa, prevenindo e administrando situações de conflitos de interesse e administrando divergências de opiniões.
Dentro das responsabilidades do Conselho, destacam-se a discussão, aprovação e monitoramento de decisões, envolvendo: estratégia, estrutura de capital, fusões e aquisições, eleição da diretoria e sua avaliação, fiscalizar a gestão da Diretoria, escolha dos auditores independentes, processo sucessório, etc.

O Conselho Consultivo, normalmente não previsto no Estatuto Social ou no Contrato Social, formado preferencialmente por membros independentes, é uma boa prática, especialmente para empresas em estágio inicial de adoção de boas práticas de Governança Corporativa, e sua atuação deve ser pautada pelos mesmos princípios que regem o Conselho de Administração.

Concluindo, a Lei 6404/76 (Lei das Sociedades Anônimas) instituiu a obrigatoriedade das companhias abertas a constituírem o Conselho de Administração, que juntamente com a Diretoria, respondem pela administração da empresa. A própria legislação estabelece quais as atribuições e poderes que deverão ser conferidos ao Conselho e a Diretoria pelo Estatuto Social. Mas cada vez mais registramos empresas de controle familiar instituírem Conselho de Administração e/ou Conselho Consultivo, com membros externos, na sua estrutura, por reconhecerem que as empresas familiares não profissionalizadas, se deparam com problemas como: ausência de estratégias claramente definidas, confusão entre propriedade (de ações ou quotas) e gestão, lutas pelo poder, predominância de caprichos pessoais, administração de conflitos, processo sucessório, etc. Em função desses problemas e com objetivo de agregar valor, temos recomendado a empresas de controle familiar, avaliarem a conveniência de instituírem o Conselho de Administração ou o Conselho Consultivo.

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Alidor Lueders

Competição. A questão da indústria de transformação.

A idéia de perscrutar, sondar, investigar o futuro, sempre é uma idéia que fascina os estudiosos, especialmente os de economia e política. Todos temos a capacidade inata de ponderar probabilidades, o que ajuda a orientar as nossas ações em todos os campos da atividade humana, embora nem sempre acertarmos os nossos julgamentos.

No caso da indústria de transformação, cabe ao Brasil encontrar formas para perseverar e avançar em face das adversidades e se não agir corre o risco da desindustrialização. Não temos dúvidas de que fatores e condições adversas da macroeconomia, como: câmbio apreciado, juros e tributos elevados que oneram os investimentos e os produtos, falta de investimentos em infraestrutura que oneram a logística, e o denominado “Custo Brasil”, tem contribuído para que as indústrias manufatureiras de muitos segmentos não sejam mais competitivas a nível internacional na exportação, e ainda sofrem a competição com os produtos importados. Reconhecendo essas condições e fatores adversos e temendo o risco da desindustrialização, o governo apresentou o Plano Brasil Maior, inserindo medidas para responder a atual conjuntura.

A nova política industrial estabelecida pelo Plano Brasil Maior vem recebendo críticas de organismos internacionais por entenderem conter protecionismo. Pela sua abrangência e poder servir de diretriz ao governo, permitimo-nos abordar aspectos da entrevista dada pelo Primeiro-Ministro de Portugal, Pedro Passos Coelho, à Revista Veja, nas páginas amarelas de 18/04/2012 na medida em que enfatiza:

• Que o protecionismo pode dar oportunidades a curto prazo, mas é pouco eficiente a médio e longo prazo.
• Que não culpa a comunidade européia pela situação adversa em que se encontra o país, mas assume que os desequilíbrios existentes em Portugal são resultados de más decisões tomadas no próprio país. 
• Que pretendem privatizar a companhia aérea TAP e empresas do setor energético e de transportes, aeroportos, correios, águas de Portugal, etc. com um misto de abertura ao capital privado e concessões públicas.
• Que o objetivo é tirar o estado da economia, acabar com o estado patrão, dono de empresas. 
• Que pretendem atrair capital novo para Portugal recebendo empresas que podem internacionalizar a sua economia e tornar as empresas mais competitivas.

Da entrevista depreende-se claramente que o enfoque é colocar o “Estado no seu devido lugar”, com medidas que: não envolvam o protecionismo; privatizem empresas estatais; cortem benefícios sociais, de quem não precisar, enfim reduzam o custo do estado; e abram a economia, atraindo capital externo.

Vejamos a premissa de livre mercado, estabelecendo-se o protecionismo. Conceitualmente, o protecionismo abrange barreiras ao comércio e as finanças internacionais, e as restrições governamentais contra a livre concorrência no mercado interno. Entendemos que, o protecionismo e outras políticas públicas que buscam a estabilidade por meio de prevenção de mudanças necessárias ao crescimento, a médio e a longo prazo, não são o ideal. Mas concordamos que, a curto prazo, face aos fatores e condições competitivas do país, que são a causa da falta de competitividade da indústria, se faz necessário estabelecer medidas tributárias, financeiras, protecionistas, salvaguardas, etc. sob pena de desindustrialização.

Lembramos que, pequenos volumes de importação geralmente produzem o efeito de reduzir os preços em todo o mercado interno. Mas, no Brasil segmentos como calçados, têxtil, vestuário, móveis, etc. correm o risco de desaparecer em função de causas macroeconômicas.

O elevado Custo Brasil associados ao câmbio apreciado, geram pressões sobre preços e são corrosivos para a economia, se não houver medidas de estímulo e proteção a indústria a curto prazo. Aumentar continuadamente a carga tributária, atualmente correspondente a cerca de 36% do PIB,  para sustentar o elevado custeio e a ineficiência do governo, tende a ser contraproducente para o crescimento econômico de longo prazo.  A livre concorrência é um pressuposto da economia de mercado, e é o elemento fundamental para o democrático desenvolvimento da estrutura econômica do país.

A privatização de empresas estatais, que normalmente encontram obstáculos a nível político, por ideologia, por saudosismo, etc. ainda é a melhor forma de estimular a livre concorrência. Simplesmente manter o controle estatal sem levar em consideração os fatos, a real competitividade do setor, e a melhoria da prestação de serviços ao consumidor, não se coaduna mais com a economia de livre mercado. Ressalte-se que o artigo 170 de nossa Constituição Federal, adotou a livre iniciativa como forma de criar concorrência entre as diversas empresas, o que força as empresas a um constante aprimoramento de sua tecnologia, inovação, redução dos custos e a procura de oferecer produtos mais favoráveis ao consumidor. Mas o estado tem procurado fazer a sua parte no que diz respeito a eficiência e eficácia?

Através do Plano Brasil Maior o governo volta a estimular a ampliação do conteúdo local  em vários segmentos (setores como: petróleo, naval, eletroeletrônicos, automotivo, etc.), estabelecendo legislação, financiamentos públicos, concessões, compras governamentais, etc. Porém, as medidas até o momento, tem se mostrado insuficientes para compensar os custos decorrentes do câmbio apreciado e do Custo Brasil, que oneram os investimentos e o custo dos produtos das empresas industriais.

Concluindo, há necessidade de se definir uma Política Industrial de Desenvolvimento que contemple a privatização, a redução do Custo Brasil, o aumento da produtividade das empresas e supra a carência qualitativa e quantitativa de mão de obra (educação) e que continue atraindo investimentos do exterior para produção e serviços no país. As estratégias começam e acabam, mas o objetivo competitivo sempre é o mesmo – obter a maior taxa de retorno sobre o investimento. Num contexto de competição global, a competição efetivamente funciona, desde que em mercados livres e abertos, onde o governo e a livre iniciativa tomem medidas visando o constante aprimoramento. O objetivo da legislação deve ser o de proteger e amparar todos os participantes da economia, criando-se regras de igualdade para competirem no mercado, atendendo o que diz respeito a proteção dos direitos individuais e dos direitos de propriedade, compatíveis com as aspirações nacionais.

Excelência nos Negócios

Teri Yanovitch

Especialista internacional, palestrante e consultora de excelência nos negócios. Atuou por mais de 10 anos  no Disney Institute e anteriormente com Philip Crosby, o fundador do conceito Zero Defeitos. Atualmente dedica-se a trabalhar com empresas ao redor do mundo para criar e implementar culturas  de excelência empresarial.

http://www.retainloyalcustomers.com/

Olhando através das “Lentes do Consumidor”

Você se lembra dos anos 80, quando a qualidade era o principal diferencial competitivo? Depois, nos anos 90, muitas organizações já haviam conseguido vencer o desafio da qualidade ao ponto que a maioria dos produtos/serviços tornou-se commodity. Era difícil distinguir entre quem oferecia o melhor café, o melhor celular, o melhor aluguel de veículos, o melhor plano de saúde ou o melhor quarto de hotel e por isso o diferencial competitivo tornou-se a marca. As empresas se esforçavam para que suas marcas fossem reconhecidas e lembradas pela sua audiência consumidora. Nesta década, em que temos muitas marcas oferecendo produtos e serviços de qualidade semelhante, o diferencial  competitivo está na experiência do consumidor.

Sempre nos foi dito que os negócios baseiam-se no bom senso, dados, informações e a lógica: temos que ser sérios e não podemos nos envolver no emaranhado dos aspectos emocionais. Pare por um momento - agora pense na melhor experiência como consumidor que você já teve. Encontrou dificuldades ao pensar em uma? Isso é por que não há muitas delas. As poucas boas experiências como consumidor satisfazem tanto suas necessidades físicas quanto suas necessidades emocionais.

Muitos negócios se esforçam muito para suprir as necessidades físicas, porém poucos dão atenção aos aspectos emocionais. No entanto, as emoções são lembradas por muito mais tempo do que qualquer outra coisa.

Recorde o seu primeiro amor e as emoções de felicidade e agitação que você experimentou. Agora relembre a separação e os sentimentos de tristeza e solidão. Feche os olhos e relembre sua primeira promoção no trabalho, o orgulho e a emoção que você sentiu.

Nós todos somos seres humanos e, portanto, todos temos emoções. Então, por que ignorar esse importante elemento da experiência do consumidor? Estudos mostram que 85% dos líderes de negócios acreditam que as emoções podem proporcionar um diferenciador sustentável a longo-prazo, porém apenas 15% estão fazendo algo a respeito.

As empresas que hoje querem atrair e reter clientes devem focar em desenvolver uma conexão emocional em cada interação com os seus clientes.

Uma forma de conseguir  isso é olhar através das “lentes do consumidor”.

Peça aos seus funcionários para considerar estas duas simples questões quando eles interagem com um cliente: Quais são as emoções envolvidas na interação? Quais são as necessidades do cliente?

Em muitas empresas, o tratamento dado aos clientes é o mesmo, uma mentalidade do tipo “próximo da fila”.

Ao entender as emoções do consumidor e ao entender suas necessidades, seu funcionário estará em uma melhor posição para criar essa ligação emocional.

Considere, por exemplo, a situação de um gerente de crédito em um banco. Será que as emoções de um casal jovem comprando sua primeira casa são as mesmas emoções e necessidades de um experiente comprador de bens imóveis requisitando um empréstimo? Obviamente não, as emoções do jovem casal são de entusiasmo, ansiedade e incerteza. O que eles precisam do gerente é um senso de entusiasmo, mas também confiança e o esclarecimento do processo de empréstimo. As emoções do comprador experiente são de impaciência, eficiência; ele necessita de segurança, conhecimentos e agilidade do gerente de crédito. O produto final é o mesmo: um empréstimo, mas a experiência individual do cliente é única.

A criação de um vínculo emocional com seus clientes trará sua organização para fora das fronteiras  de seus concorrentes. É um vínculo que fará com que seus clientes continuem voltando por que você alem de  satisfazer suas necessidades físicas, também lhes proporciona  experiências memoráveis.

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Alidor Lueders

Reconhecido e destacado executivo com vasta experiência e profundas vivências de gestão empresarial. Participou no crescimento e desenvolvimento do Grupo  WEG de pequena  empresa, nacional para multinacional e de empresa de produtos para empresa de soluções industriais. Iniciou na WEG na Gerência de Auditoria Interna/Jurídica (1971) em função  da formação em Contabilidade e Direito. Em 1979 foi promovido ao cargo de Diretor onde exerceu diferentes cargos a nível corporativo nacional e internacional. Envolvido em todas as estratégias de estruturação, de diversificação, de internacionalização, fusões, cisões e aquisições, etc. e no próprio desenvolvimento do Grupo Weg.

 Atualmente alem de atuar no conselho fiscal da WEG , participa nos conselhos de importantes empresas da região como  Dudalina, Marisol, Leardini, Lunender Têxtil, Tuper, Pamplona. Tem uma destacada atuação de assessoria Governança Corporativa

A desindustrialização é uma ameaça face a competição dos produtos importados?

Ser criativo é uma resposta.

Importante a entrevista da nossa Presidente Dilma Rousseff, na Revista Veja, de 28.03.12, que se coaduna com os interesses empresariais, porque reconhece a necessidade de investir em condições e fatores que permitam maior competitividade à indústria brasileira, referindo-se especialmente que:

•  os impostos devem cair;
• os investimentos privados e estatais têm de aumentar;
• e o que tiver que ser feito para elevar a produtividade e sua competitividade externa será feito;
• a necessidade de “consertar a máquina administrativa federal”, e dotar o estado de processos transparentes em que as melhores práticas sejam identificadas, premiadas e adotadas mais amplamente;
• o problema cambial, decorrente de injeção de recursos no Brasil com fim de “arbitragem” obriga o Brasil a adotar medidas defensivas para proteger-se contra pressões desestabilizadoras externas do excessivo capital especulativo;
• mas, o Brasil quer atrair empresas externas para aqui se instalarem com vistas a transferência da tecnologia e criação de empregos.

Do conteúdo depreende-se que, não serão as afinidades ideológicas que regerão os laços do Brasil com o mundo, mas sim as oportunidades econômicas e comerciais. As oportunidades do mercado em 2012 parecem indicar um cenário de recuperação, decorrentes do encaminhamento de solução do Acordo da Grécia com a União Européia, e a leve recuperação da economia americana.

Os Bancos Centrais dos países industrializados mantêm uma política monetária expansiva, o que se traduz em importantes volumes de liquidez e baixas taxas de juros.

Todavia, no Brasil remanescem na indústria manufatureira questões decorrentes do frustrante crescimento de apenas 2,7% do PIB, em 2011 e o PIB Industrial cresceu apenas 1,6% em relação a 2010, lançando dúvidas sobre 2012. E os maus resultados, decorrem por fatores que combinam o cenário da crise global, câmbio desfavorável e acirramento da competição interna com o aumento expressivo das importações.

Conforme a revista Conjuntura Econômica, vol. 66 nº 03, no artigo “O Calvário da Indústria”, atualmente, o salário (custo unitário do trabalho) está crescendo e a produtividade não, mas grande parte desse movimento pode ser atribuído ao câmbio, porque o custo da mão-de-obra é medido em dólar. “Uma valorização extraordinária e intensa como ocorreu com o Real é dilaceradora da indústria nacional”. Assim como a competitividade também é afetada pelo Custo Brasil, hoje reconhecido pelos órgãos governamentais, face ao risco de desindustrialização.

Resultado - as vendas no varejo crescem mais do que os da indústria, face aos importados; e o faturamento da indústria cresce mais do que a produção, porque os insumos da cadeia produtiva estão sendo substituídos pelos importados, reduzindo o valor adicionado. O que importa dizer que, temos dificuldades em competir nas exportações e no próprio mercado interno. O setor agropecuário (commodities), por ser muito produtivo no país, tem sido compensado por preços internacionais altamente favoráveis. Os setores de alimentos e bebidas têm grande peso na indústria como um todo, mas não sofrem o impacto tão grande dos importados. O setor de serviços não está sofrendo a competição dos importados.

As medidas adotadas no âmbito do Plano Brasil Maior ajudam a minorar o problema da indústria brasileira com os importados, mas são insuficientes. Verifica-se que o governo está se movimentando na tomada de medidas a favor da indústria, mas é preciso reforçar o sentido de urgência, o que exige reformas estruturais.

Aparentemente as políticas macro econômicas de curto prazo estão direcionadas ao atingimento:

• da depreciação do câmbio (Real), para permitir maior competitividade e evitar a desindustrialização e reagir a guerra cambial, com risco de aumento da inflação;
• do crescimento econômico na ordem de 5% ao ano;
• e, da redução da taxa de juros, para impulsionar a atividade econômica e conter a apreciação do real.

A questão que se poderia colocar é se essa política a longo prazo é sustentável, sem se fazer urgentemente as necessárias reformas estruturais, que geram o “Custo Brasil”. Na realidade cabe as empresas se adequarem rapidamente aos distúrbios econômicos, procurando continuadamente através da inovação produzir e criar valor a seu negócio.

As oportunidades do mercado brasileiro, com potencial de sustentar o crescimento são conhecidas, desde investimentos em infraestrutura, agregar maior valor as commodities exportadas, até o atender o desejo do consumidor. O desafio é preparar-se e estar atento para participar.

A instituição de Conselho de Administração, com a inclusão de membros independentes, que por sua natureza toma decisões colegiadas, e acaba adotando uma liderança compartilhada, pode contribuir com o crescimento e sucesso da empresa, na medida em que são questionados a estrutura e o modelo de negócios existentes, suscitando desafios para a empresa desenvolver novos produtos, ampliação dos negócios, atuar em novos segmentos de mercado, enfim definindo planos para o futuro. O importante é a empresa criar vantagens competitivas, atuando de forma diferente – inovando continuadamente.

O desenvolvimento de trabalho em equipe, a educação que fomenta a criatividade e espírito crítico, o apoio a novas iniciativas, etc. devem ser ferramentas de gestão, visando criar o espírito empreendedor em todas as áreas da empresa.

Alidor Lueders

DPL Consultoria Empresarial

29/03/2012

Excelência nos Negócios

Teri Yanovitch

http://www.retainloyalcustomers.com/

Brincando com a Cultura Empresarial


Um experimento que foi realizado no início dos anos 60 consistiu em colocar um cacho de bananas acima de um poste todos os dias no centro de um habitat especial para macacos. Os macacos subiam no poste para pegar as bananas, porque é isso que os macacos fazem.

 Um dia, quando um macaco subia o poste, o pesquisador o borrifou com um jato de água e a todos os demais macacos também. Depois disso, toda vez que um macaco tentava subir no poste, o pesquisador os molhava com água. Logo, os macacos aprenderam a não subir no poste.

Após algum tempo o pesquisador removeu um dos macacos do habitat e o substituiu por outro macaco para ver o que aconteceria. Quando o novo macaco viu as bananas no topo do poste, começou a subi-lo para pegá-las. Os outros macacos imediatamente puxaram o novo macaco para baixo. Depois de um tempo o novo macaco aprendeu que não deveria escalar o poste.

Gradualmente, os pesquisadores substituíram cada macaco no habitat por um novo macaco, para que nenhum dos macacos originais permanecessem ali. Ainda assim, nenhum dos macacos subiu no poste.

Esta experiência faz-me lembrar da pesquisa do Gallup, pesquisas de RH e outras pesquisas que mostram que de 100 funcionários, 25 estarão ativamente envolvidos na visão e missão da organização, 59 deles não irão se engajar, e 15 estarão ativamente desengajados. 

Pense no caso do novo funcionário que chega animado à empresa para se desempenhar nessa cultura, desejoso de fazer um grande trabalho e oferecer excelentes experiências aos clientes. Ele poderá ter um potencial excepcional, mas se ele for ensinado a não subir no poste, a não se importar realmente com o cliente, a não entender como cumprir os padrões de excelência de serviço e a filosofia de serviço, nada mais realmente importará. A cultura é o que prevalecerá e tomará conta.

Uma cultura pobre poderá estragar a experiência do cliente. Por outro lado, uma boa cultura poderá reforçar e impactar de forma positiva a experiência dos clientes.

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Alidor Lueders

Estratégia: crescer e desenvolver criando valor para o negócio

Atualmente os países emergentes geram oportunidades de negócios principalmente decorrentes de:

• mineração (ex.: uso do aço em construções);

• aumento da renda;

• aumento dos preços de matéria-prima.

O que coloca o Brasil na mira dos investidores estrangeiros, e muitas empresas estão sendo assediadas para parceria, fusões e aquisições o que pode se constituir numa importante oportunidade de desenvolvimento do negócio, de produtos, processos, tecnologia, etc. As oportunidades se oferecem em diferentes áreas:

• energia (exportar etanol, biodiesel, etc.);

• alimentos (extensas áreas agricultáveis);

• diversidade climática abriga variedade de culturas (produção de grãos);

• metais (reserva de minério de ferro e bauxita).

A situação atual, em vista da abertura econômica, gerando oportunidades de mercado e ameaças de importados e/ou instalação de empresas estrangeiras no país, impõem a revisão do posicionamento estratégico da empresa. Através da estratégia a empresa busca criar uma vantagem competitiva perante os seus concorrentes e ganhar mercado. Toda a ação estratégica busca um resultado, podendo ser sob diferentes óticas – seja política, que é o poder; ou econômica, a geração de riqueza. 

No âmbito empresarial buscam-se resultados práticos, ex.: o crescimento, o desbravamento de novos mercados, a criação de novos produtos, etc. podendo entre outras alternativas contar com “sócios estratégicos financeiros” como Private Equity ou “sócios estratégicos de negócios”, como Joint Venture, parceria, etc. 

Entendemos que, a formulação da estratégia avaliando o ambiente ou cenário, conhecendo a própria empresa (forças e fraquezas), seus concorrentes e o ambiente competitivo (ameaças e oportunidades), agrega valor para a empresa.

Recomendamos que a estratégia de negócios leve em conta a estrutura do mercado em que a empresa opera, considerando, conforme Michael Porter, os fatores de competitividade:

• ameaça de novos participantes, ex.: o Brasil atualmente está recebendo investimentos do exterior nas mais diferentes áreas (serviços, comércio, indústria, etc.);

• poder de barganha dos fornecedores, pois a dependência de poucos fornecedores pode gerar riscos elevados com impactos em custos e mesmo com falta de recursos motivados por greves;

• poder de barganha dos clientes, veja-se que os grandes varejistas pelo seu tamanho tendem a impor preços e/ou condições de fornecimento, marcas, etc.;

• ameaça de produtos substitutos, ex.: introdução cada vez maior de plástico, a preservação do meio ambiente exigirá produtos menos poluentes; e 

• intensidade da rivalidade entre os competidores, que pode levar a concorrência desleal.

Importante explorar na estratégia os pressupostos para diferenciação com os competidores:

a) foco em nova visão do negócio – Onde estamos? Para onde iremos? (concepção de novo modelo de negócios e promoção dos ajustes interno, visando gerar uma vantagem em relação aos concorrentes);

b) foco na concepção de uma estratégia única de negócio (diferenciação de atuação em relação aos concorrentes, face a um mesmo cenário de transformação do setor);

c) foco no longo prazo e amplo escopo.

Mas devemos atentar, relativamente ao plano, o que diz respeito:

a) a rigidez na crença de prognósticos com bases numéricas (ex.: PIB, inflação, câmbio, etc.) que pode comprometer o plano, se fatores novos e adversos surgirem (ex.: importações, produtos substitutos, crise, etc.);

b) a curva de aprendizagem é importante, mas o excesso de oferta de um produto oferece facilidade de imitação a ser feita pelos concorrentes, pois o nível de informação e de técnicas de produção e gestão estão ao alcance de todos;

c) ao excesso de formalismo, na avaliação do ambiente, pode engessar as atividades da empresa, pois a empresa deve estar preparada para enfrentar ambientes de volatilidade e mudanças de maneira rápida e eficaz, ao mesmo tempo em que aproveita as oportunidades que se apresentam;

d) a divulgar e comprometer todos os níveis da empresa, na visão global e diretrizes do plano, para orientá-los para o futuro desejável, e permitir que os departamentos avaliem a melhor forma de trabalharem em conjunto para darem respostas mais rápidas e eficazes; 

e) ao processo estratégico ser flexível, para permitir fazer ajustes durante a execução das atividades. O importante seria envolver os níveis inferiores no processo decisório, comprometendo-os nos objetivos;

f) a integração horizontal entre as diversas divisões e departamentos, decorre do processo de flexibilização do processo decisório e pressupõe delegar autonomia de decisão a níveis inferiores, fazendo com que o poder de decisão seja compartilhado.

Concluindo, cabe ao governo criar um ambiente de negócios eficiente, melhorando os fundamentos básicos – educação, saúde, infraestrutura, etc. – tornando-o menos burocrático e menos oneroso. Mas cabe as empresas inovar continuadamente e se reinventarem, e discutir novas estratégias para manter o seu ritmo de crescimento, especialmente para conseguir competir em mercados globais.

Enfim, a empresa na formulação de suas estratégias deveria avaliar os líderes do setor, inclusive empresas internacionais, como fonte ou subsídio, para melhorar e expandir os seus negócios e/ou mesmo como alternativa de busca de recursos financeiros, tecnológicos, complementação da linha de produtos ou ampliação de mercados, parcerias, etc. 

Não seria a hora de parar, refletir e reavaliar as estratégias da empresa para a continuidade do seu crescimento e desenvolvimento atuando num mercado global?

Alidor Lueders
DPL Consultoria Empresarial 
11/04/2012